Cuando digo feedback, ¿qué es lo primero que viene a tu cabeza?
No es raro que aparezca la idea de sostener una conversación difícil, tirante o negativa y, por lo tanto, tener una sensación de incomodidad e, incluso, de querer “hacerle el quite”.
Si tu sensación ha sido como la que describo, quisiera contarte que no eres la única persona a la que le pasa. Durante la realización de mi trabajo en organizaciones, en muchas ocasiones, he sido testigo de este fenómeno. Acompañando a personas en el desarrollo de sus “habilidades blandas”, me ha tocado entrenar a líderes y equipos acerca de la retroalimentación y de ahí que he conocido de cerca la percepción que tanto jefaturas como colaboradores tienen de esta poderosa herramienta, las que lamentablemente tienen un tinte negativo. Por lo general, las interpretaciones que aparecen cuando escuchamos esta palabra están relacionadas con algo que falta, que hicimos mal o que no hemos logrado lo que se esperaba de nosotros.
Lo primero a saber, es que las conversaciones de feedback son conversaciones de aprendizaje, cuyo propósito es abrir posibilidades. A través de ellas podemos reconocer las buenas conductas, lo que ha generado buenos resultados y, en general, todo aquello que queremos instalar y seguir haciendo de manera que se reafirmen las acciones que se implementan en esa línea y que exista claridad de los comportamientos esperados y valorados por la organización. A la vez, este tipo de conversaciones permiten también abordar otros espacios de aprendizaje mirados desde el prisma de la brecha, que pueden tener tanto un colaborador como un equipo y que la organización se ha propuesto cambiar o erradicar dentro del mapa conductual presente en ella.
Por lo tanto, una verdadera conversación de feedback -una con un propósito claro y bien sostenida- debería estar, al menos, algo distante de generar aquellas emociones displacenteras que mencionaba al principio. Pero lo cierto es que aún se necesita mucho trabajo para que éstas sean sostenidas desde lo constructivo, el aprendizaje, el reforzamiento de lo positivo y la posibilidad de validar el error como un instrumento valioso de aprendizaje, aunque esto ocurre no porque seamos malas personas, sino porque naturalmente los seres humanos tenemos un foco atencional con sesgo hacia lo negativo… Y es que este ha sido uno de los mecanismos de sobrevivencia que ha tenido la especie humana por mucho tiempo. Sin embargo, en pleno siglo XXI, ya no necesitamos “sobrevivir” y, en cambio, quienes hemos trabajado en organizaciones queremos vivir ¡y vivir bien! De ahí que entrenarnos para cambiar ese foco atencional, así como adquirir herramientas que permitan sostener conversaciones valiosas que abran posibilidades para todos, resulta clave.
Mi propuesta, en ese sentido, va por dos líneas. La primera, entrenarse e incorporar herramientas para promover una cultura de retroalimentación donde las conversaciones de feedback tengan cabida de manera espontánea, sucedan en todas las dirección y no solamente de jefe a subordinado/a e idealmente con la mayor cercanía en el tiempo a cuando ocurrió la conducta a la que nos referiremos.
Para poner en práctica esta iniciativa, quiero compartir el modelo BEST, que -a mi juicio- es bastante fácil de recordar e implementar. Este modelo, cuyo nombre se debe al acrónimo en inglés de Behavior (comportamiento), Effect (Efecto), Seek (Indagar/ buscar) y Take action (Tomar acción), consta de 4 pasos que veremos a continuación. Sin embargo, para calentar el ambiente y generar un contexto adecuado que permita abrir la conversación, es importante contemplar “un momento cero” en el que deberían ocurrir, al menos, dos cosas: (i) explicitar para qué es dicha conversación, especificando un propósito planteado en positivo y desde la mirada del aprendizaje e (ii) indagar si contamos o no con la disposición a sostener dicha conversación por parte de quien será nuestro interlocutor; de modo contrario, sería como entrar en una habitación sin haber pedido el correspondiente permiso para hacerlo y, por lo tanto, correríamos el riesgo de ser expulsados en cualquier momento.
Entonces, volviendo al modelo BEST, la conversación debería considerar los 4 pasos siguientes, una vez ocurrido el momento cero:
1. B – Behavior: En esta etapa se da cuenta del comportamiento que buscamos hacer notar, poniendo atención de referirnos a éste de la manera más limpia posible, sin juicios de valor, sino desde los hechos, para lo cual es ideal aportar datos y ejemplos concretos. A la vez, chequeamos con preguntas sencillas (¿te hace sentido?, ¿lo ves?, etc.) si lo que estamos planteando es visto y hace sentido o no, con quien sostenemos la conversación.
Ej.: a) El miércoles te quedaste después de la jornada para ayudar a Pedro a terminar el informe, ¿es así?; b) Vi que en Junio entregaste 3 informes después de la fecha acordada, ¿sabes a qué me refiero?
2. E – Effect: Aquí, hablamos del efecto que produce en nosotros el comportamiento que mencionamos, haciendo referencia a lo que nos pasa y sentimos y, también, a las consecuencias o efecto que puede tener ese comportamiento tanto en el equipo como en la organización misma.
Ej.: a) Pensé que actuaste en consecuencia con los valores que queremos promover en la organización, como el compañerismos y trabajo en equipo; b) Eso me inquieta y hace que tenga que invertir tiempo mío y del resto del equipo, haciendo seguimiento del trabajo delegado en ti.
3. S – Seek: En este tercer paso, buscamos -a través de preguntas- conocer el porqué de dicho comportamiento.
Ej.: a) ¿Dado qué lo hiciste?, ¿qué te inspiró?, ¿qué viste que decidiste quedarte?; b) Cuéntame, ¿qué sucedió?; ¿qué pasó?; ¿qué apoyo necesitas, qué recursos?
4. T – Take action: El propósito de este paso es generar una solución, o bien, promover una manera sostenida para instalar el comportamiento que se busca, lo que es fundamental para lograr un compromiso que se traduzca en una nueva acción o un siguiente paso a seguir.
Ej.: a) ¿Cómo se te ocurre que podrías inspirar ese comportamiento a otros?; b) ¿Cómo se te ocurre que podrías hacerlo distinto?, ¿cómo podrías cambiarlo?
Una vez consensuado un compromiso, entonces podemos cerrar la conversación agradeciendo la disposición y apertura a sostener ese espacio, por haber escuchado y respondido con honestidad o cualquiera sea el comportamiento positivo que sucedió en la conversación. Por último, reafirmar el compromiso adquirido con una pregunta del tipo: entonces, ¿puedo contar con X?
Otras recomendaciones que sugiero tener en consideración:
- Recordar que es una conversación, no un monólogo y que, por tanto, debemos estar dispuestos genuinamente a escuchar y validar lo que nos dice nuestro interlocutor, sobre todo cuando hacemos preguntas.
- Disponernos a escuchar desde un estado emocional que abra posibilidades, considerando como base la confianza de que el otro será sincero, competente, cumplirá sus acuerdos y se involucrará en los compromisos que adquiera.
- Las conversaciones de feedback son una invitación a co-construir y no una imposición y, tanto desde el momento en que invitamos a sostenerla como en la dinámica en la que generamos una solución, ese espíritu debe estar presente creando una visión compartida de la solución o -al menos- hacer sentido a ambas partes.
La segunda propuesta, va en la línea de promover una cultura no sólo de feedback, sino también de genuino reconocimiento. Esto permite conectar a cada miembro de una organización con sus virtudes y sus fortalezas, con su suficiencia y su capacidad de agregar valor y, que a través del señalamiento de lo positivo y lo que claramente se espera, se potencien comportamientos icónicos que, además, sustenten bases para el aprendizaje vicario, donde cada colaborador/a tenga espacio para aprender de otros.
¿Cómo ha sido tu experiencia respecto a la retroalimentación? ¿Cuán a menudo sostienes este tipo de conversaciones? ¿Qué sabor te dejó tu última conversación de feedback, ya sea que retroalimentaste a alguien o que fuiste retroalimentado?
Escribe tus comentarios y si quieres conocer más acerca de las conversaciones de feedback, te invito a leer mi próximo artículo: “El valor del reconocimiento”.