¿ Están las evaluaciones de desempeño por morir?

En Coaching una de las tareas principales que proponemos a nuestros clientes es el feedback (retroalimentación) permanente por parte de los líderes con sus equipos de trabajo.

Los sistemas que se utilizan tradicionalmente para medir el desempeño de los colaboradores están un tanto obsoletos por varias razones: el contexto cambia muy rápido para proponerse objetivos específicos anuales, un año es un lapso muy extenso para mantener la motivación, las conversaciones de retroalimentación una o 2 veces al año son insuficientes. Las nuevas tendencias indican que la medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible, además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y no permite el libre desarrollo del profesional en un entorno y clima de expansión. Así lo creemos y también lo afirman en la consultora Whalecom, donde consideran que los objetivos que se fijan en base a los sistemas de evaluación suelen ser menos desafiantes. Además, los feedbacks de desempeño, con impacto directo en un bono, generan conversaciones “defensivas”, que no contribuyen al desarrollo ni a la innovación.

Sandra Scarlato, directora de Proyectos de Whalecom, afirma que es necesario cambiar el foco de los métodos actuales para ir hacia una mentalidad de crecimiento, utilizando procesos y herramientas ágiles y flexibles. En este sentido, los jefes enfrentan la necesidad de pasar del modelo de evaluador al de coach, lo cual implica que el feedback mismo debe cambiar.

El nuevo enfoque debe centrarse en la expansión de las fortalezas y no en las debilidades (como suele ser hoy): “La mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo ‘significativo’, que canalice sus aspiraciones personales”, analiza la consultora. “Todavía se usan herramientas que son de la década del 80. A las generaciones anteriores les encantaban los rankings, eran hipercompetitivos, pero hoy los colaboradores buscan otras cosas: que los dejen hacer con autonomía, generar cierta maestría en lo que aman y que su tarea tenga un propósito. Las organizaciones no necesitan que todos sean jugadores. El 80% de una dotación, los que llevan el día a día, a ellos los rankings no los reconocen y esto no le sirve a nadie”, grafica Scarlato.

Para la consultora, se trata entonces de pasar a un modelo de gestión que parta del compromiso y reemplazar el feedback por el feed-forward : qué es lo que les gusta y lo que hacen mejor, sus intereses y fortalezas: “Son colaboradores que no trabajan por el bono, sino para estar contentos con lo que hacen y las oportunidades no deben ser entendidas como crecimiento jerárquico atado a evaluaciones formales de desempeño, sino como desarrollo de su capacidad”.

En línea con estas tendencias, Natura actualizó su Programa de Desempeño y Reconocimiento, que le permite mapear los talentos y abrir espacios de feedback. En ese marco organizó un Foro de Personas: un espacio que reemplaza a las antiguas evaluaciones, donde los gerentes se reúnen para discutir carrera, desarrollo y oportunidades de cada colaborador.

“No utilizamos más análisis comparativos; ahora se hace foco en el futuro y se contemplan aspectos asociados al potencial del colaborador, considerando su perfil de manera integral: experiencia, desempeño, evaluaciones de competencias comportamentales y funcionales, feedback 360, sus aspiraciones y plan individual de carrera”, comenta Magdalena Ferro, gerente de Atracción, Desarrollo y Comunicación Interna de Natura para Latinoamérica.

La ejecutiva explica que de este modo “se mira más a futuro que hacia atrás, pensando las fortalezas y oportunidades del colaborador en el corto, mediano y largo plazo”. Por ese motivo, ya no utilizan el método de la “curva forzada”, que ubica a los colaboradores en un esquema de 70-20-10 (según alcance, exceda o no alcance los objetivos): “Ya no usamos una matriz de desempeño con cuadrantes donde hay que ubicar a las personas. Vemos el ciclo de modo integral, haciendo foco en la persona y su desarrollo hacia el futuro”, dice Ferro.

También en Accenture llevan adelante un cambio en el proceso de evaluación. Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de RR.HH. para Latinoamérica, explica que anteriormente medían cumplimiento de objetivos y dedicaban muchas horas a procesos de comparación de pares: “Ahora nos enfocamos en el coaching individual y en dar feedback todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, intereses y fortalezas: el centro de la evaluación permanente es la persona”.

El cambio provino a partir de un análisis interno del que participaron 30.000 empleados dando su opinión sobre diferentes procesos y del cual surgió un cuestionamiento a la evaluación de desempeño. “Eso desapareció y ahora nos enfocamos en la performance achievement . Estamos en pleno proceso de un plan piloto que fue acotado a nivel mundial, y en breve comenzaremos a implementarlo en Argentina y Latinoamérica”, destaca la directiva de Accenture.

Por Juan José Gibson

Fuente: Artículo Ana Broitman – Clarin.com

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