Las empresas del siglo 21 que deseen tener larga vida deberán adaptarse a los nuevos cambios. Las personas de hoy no son las mismas y existe cada vez mayor conciencia respecto a poseer un balance entre la vida laboral y personal. Los Baby Boomers en menor medida ya que provienen de una generación en donde el paradigma marcado es el esfuerzo y el hacer las cosas de manera eficiente y ser productivos. La generación X posee cada vez más una visión y convicción de trabajar para vivir y no vivir para trabajar, la generación Y (Millenials) nacieron con sus intereses muy claros y siguen sus ideales, cambiándose de trabajo si se aburren, tomándose años sabáticos para viajar y trabajar de temporeros en Australia o New Zealand, en centros de SKI en USA, en definitiva buscan lo que les hace sentido. Entonces, en este escenario en donde las personas que son la fuerza laboral comienzan a cambiar y a velar por ellas, ¿Cómo retener el talento?
Phyllis Moen, mujer y mamá Socióloga, enviudó cuando sus hijos eran aun pequeños, desde entonces se ha dedicado a estudiar los desafíos de trabajar jornada completa mientras se cría a una familia. Fue una de las primeras en pedir al gobierno proporcionar una licencia de maternidad pagada y se ofrecieran beneficios a trabajadores de media jornada. Al no ver avances, investigó formas en que las empresas podrían abordar las necesidades del empleado moderno.
Ella es profesora de la Universidad de Minnesota y junto con Erin Kelly, profesora de Trabajo y organización en el MIT emprendieron un estudio en una compañía tecnológica, la cual prefirió permanecer anónima. Allí a los empleados se les dividió en dos grupos. El primero (de control) seguiría operando según las políticas habituales de la empresa. Los demás participarían en lo que ellos creían era una nueva iniciativa, pero que en realidad era parte del experimento de campo de Moen y Kelly. Al grupo de experimento se les indicó que podrían laborar en cualquier parte y momento que eligieran, siempre y cuando los proyectos se terminaran a tiempo y las metas se cumplieran. El nuevo énfasis estaría en los resultados, mas que en la cantidad de tiempo que pasaran en la oficina. A los gerentes se les entrenó para que fueran una ayuda en los problemas personales de sus colaboradores y se los incentivó para ser abiertos respecto de las prioridades de ellos fuera del trabajo.
La investigación arrojó que los colaboradores del grupo experimental cumplieron sus metas con tanta seguridad como los del grupo de control, pero se sentían mucho más contentos: estaban durmiendo mejor, eran más saludables y experimentaban menos estrés. Luego de tres años estos colaboradores expresaron menos deseos de dejar la organización que aquellos del grupo de control.
Con este estudio, Moen y Kelly trastocaron ciertas convenciones de la cultura de oficina. Durante años la imagen de profesionalismo ha estado ligada a presentarse en la oficina sin ningún problema en tu vida personal o de hogar, como que ciertas emociones estuvieran prohibidas o fueran mal vistas en el entorno laboral. Algo que se da cada vez más aunque aún insuficiente es que las empresas han visto que la flexibilidad es importante para reclutar y retener al personal. Un 63% de los empleadores ya permite que algunos colaboradores trabajen desde su casa de forma ocasional, un aumento si se compara con un 34% en 2005. Moen cree que el enfoque de flexibilidad que implica preguntar tipo: “jefe, puedo…”, hace que demasiadas personas se abstengan de usar el beneficio. Lo que ella busca es reacondicionar la cultura corporativa de manera que la flexibilidad sea un aspecto vital del trabajo y no un privilegio.
Moen y otros expertos concuerdan en que para cambiar la forma en que los empleadores piensan sobre flexibilidad es cambiar el lenguaje para explicar por qué la necesitan. Por mucho tiempo las áreas de recursos humanos han hablado de “equilibrio entre trabajo y familia” no obstante al pensar en ello se hace poniendo uno en un extremo y el otro al extremo contrario, es decir cuando uno está arriba el otro está abajo, siendo entonces el equilibrio una meta irreal. Cali Yost, experta en estrategias de flexibilidad señala: “El equilibrio es algo que usted quiere, pero que nunca puede tener”. Ella sostiene que parte de cambiar la cultura del lugar de trabajo para estimular la flexibilidad, es lograr que sea neutral en cuanto a género. La flexibilidad, dice, se debería ver como una forma de aumentar el rendimiento y la felicidad, tanto en hombres como mujeres, sean padres o no. En The Genius Choice creemos que adicionalmente esto genera mayor sentido de pertenencia y compromiso con esas organizaciones que son más flexibles, cuando realmente lo dicen y lo promueven porque creen y está integrado en su ADN, y no es solo un discurso por imagen.
¿Cómo se hace hoy para reforzar que la flexibilidad está abierta a todos y no solo reservada a unos pocos? En una medición hecha en EE.UU., un 96% de los empleados manifestó que cuenta con algún grado de flexibilidad, pero solo el 56% creía que su compañía apoyaba esa opción. En un estudio de Families and work institute, del año pasado, 40% señaló que en su ambiente laboral, las personas que pedían licencia u horarios de trabajo alternativos con el fin de hacer frente a necesidades personales o familiares, tenían menos posibilidades de progresar.
Harris Schwartz, encargada de flexibilidad en la compañía de contabilidad BDO, comparte que su compañía en 2008 poseía flexibilidad pero las personas no la utilizaban. En un estudio, la misma empresa encontró que los hombres y las personas solteras sin hijos se creían menos capaces de manejar su ajuste vida-trabajo, presumiblemente porque se sentían con menos derecho a tomar la licencia que se les ofrecía.
La firma inició una campaña de educación interna para idear cómo mejorar el rendimiento de la compañía, para ello se reunieron colaboradores y altos ejecutivos. Idearon colocar docenas de posters de colaboradores felices que trabajaban a distancia, postearon historias de arreglos flexibles en su sitio de intranet y estimulaban a que los gerentes abordaran la flexibilidad públicamente.
Yost cree que la mayoría de las empresas que practican la flexibilidad e iniciativas de licencias, nunca destinan los recursos necesarios para ayudar a sus colaboradores a utilizar esas políticas de forma eficaz.
Hace unos años William Craig, jefe ejecutivo de la compañía WebpageFX de Pensilvania trata de facilitarles a sus colaboradores el manejo del trabajo y su vida personal. Él pensó en el permiso parental cuando su primera ola de trabajadores millenials tuvo hijos. Se centró en cómo su negocio podría emplear la tecnología para facilitar las etapas de transición previas y posteriores a la licencia. La forma de trabajar respecto a un proyecto específico se trasladó de las cuentas de correo a una plataforma de datos compartida, de manera que los colaboradores que ya estaban de regreso podían ponerse al día de inmediato.
La flexibilidad ya estaba incorporada en la cultura de la compañía de manera explícita. “El personal puede irse a las 16:00 si entra a las 8:00 horas y no hace ninguna pausa durante el día”, establece una política. A cada colaborador se le otorga una hora de trabajo flexible a la semana y puede pedir más, de manera que si necesita una hora (además de la de colación), para hacer una diligencia, puede hacerlo libremente y recuperar el tiempo en otro momento.
“A los millenials les encanta la transparencia”, manifiesta Craig. Su enfoque de flexibilidad es sumamente reglamentado y contrasta con el de Moen. No obstante ambos tienen el mismo mensaje: “esta compañía reconoce que usted tiene una vida fuera de la oficina y quiere acomodarse a ella”.
Hoy en día aquella empresa que no integre la flexibilidad en su agenda estará lejos de lograr tener colaboradores felices y comprometidos y de retenerlos. Las empresas deberán aprender no sólo de estrategias de trabajo flexible sino también sobre habilidades adaptativas de las cuales hablaré en un siguiente artículo.
Por Juan José Gibson
Fuente: Artículo Susan Dominus – El Mercurio
